工作规划模型有哪些？工作规划模型有哪些类型

　　本文目录

　　

1. 职业生涯规划的主要理论有哪些
2. BIM工作计划具体包括哪些工作
3. 信息系统战略规划有哪些模型,方法

职业生涯规划的主要理论有哪些

　　职业的发展与规划本身是个体职业生涯的问题，但是这个问题越来越关系到组织竞争力，也才产生了职业生涯管理，其实从社会整体人力资源竞争力以及社会发展竞争力上看，这也是一个提升社会竞争力的问题。目前，职业生涯辅导已经建立了一系列的理论，为个人作出职业生涯决策提供支持，这里介绍基本的六个概念和影响较大的五个理论。

　　一、六个基本概念

　　职业（Occupation）是指不同行业和组织中存在的一组类似的职位。不论是一门手艺还是某种专业，职业都独立于个人而存在于某个行业或机构中。

　　生涯（Career）是指个人通过从事劳动所创造出的一种有目的的、延续不断的生活模式。这是美国生涯发展协会提出的定义。

　　劳动（Work）是一种为自己和他人创造价值的活动，包括有偿的活动和无偿的、志愿的活动。劳动不是就业，是对生涯进行操作化定义的方式。

　　职位（Position）是指组织中所从事的一组任务，它是由重复发生或持续进行的任务构成的一个工作单元。

　　任务（Task）是一个有起点和终点的工作行为单元。

　　工作（Job）是指由具备某些相似特征的人从事的带薪职位。工作由人来完成，以任务、结果和组织为中心。

　　二、五大生涯理论

　　1、特质因素理论：又称人职匹配理论。帕森斯提出该理论认为，每个人都有自己独特的人格模式，每种人格模式的个人都有其相适应的职业类型。所谓“特质”：就是指个人的人格特征，包括能力倾向、兴趣、价值观和人格等，这些都可以通过心理测量工具来加以评量。所谓“因素”：则是指在工作上要取得成功所必需具备的条件或资格，这可以通过对工作的分析而了解。人们在进行职业选择的时候应当采取了解自己、了解职业、人职相配三步走的方式，包含了“知己、知彼与决策”的三重涵义，其理论成为以后职业指导理论的基石。

　　2、职业类型理论：约翰·霍兰德（John Holland）是美国约翰·霍普金斯大学心理学教授，美国著名的职业指导专家，他发展了一种被称为“类型学”的理论，一种关于人格类型和与之相匹配的环境类型的理论。他认为人的人格类型、兴趣与职业密切相关，兴趣是人们活动的巨大动力，凡是具有职业兴趣的职业，都可以提高人们的积极性，促使人们积极地、愉快地从事该职业，且职业兴趣与人格之间存在很高的相关性。根据该理论，人的性格和职业环境都分别可分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型六种类型，在职业指导时，人们通过完成《职业自我探索量表（SDS）》找到最能表述自己的“总结码”，以此确定职业建议。

　　3、生涯发展理论：唐纳德·舒伯于20世纪50年代初开始提出关于生涯发展的新思路，提出了生活/生涯彩虹理论。他认为九种生活角色是我们理解生涯概念的良好途径。每个人在其一生中的不同时间里承担着一个或多个角色。此外，对每个人来说，每个生活角色的强度随时间而变化。各种生活角色的结合及其强度构成了每个人的生涯基础。这对我们的启示是生涯规划不仅仅是选择一个大学专业、一种职业或是一个工作地点，它包含的是对我们自身以及我们在生活中所扮演的角色的彻底剖析。

　　4、社会学习理论：关于生涯，心理学家大多认为，应该根据个人特质选择职业，“以事业就人”，而社会学家则认为，职业的选择更多的得看环境条件，“以人就事业”。两种角度都各有其理，于是，克朗伯兹就从社会学习理论来“解读”生涯。社会学习理论是由美国心理学家阿尔伯特·班杜拉于1971年提出的，强调的是个人独特的学习经验对其人格与行为的影响。克朗伯兹将其观念引用于职业生涯发展与规划上，用以了解在个人职业决策历程中，社会及遗传与个人因素对于决策的影响。克朗伯兹认为，有四类因素会影响我们的生涯决定，分别是遗传和特殊能力、环境情况与特殊事件、学习经验、工作取向技能。

　　5、认知信息加工理论：1991年，盖瑞·彼得森、詹姆斯·桑普森、罗伯特·里尔登合著了《生涯发展和服务:一种认知的方法》一书，阐述了一种思考生涯发展的新方法，叫做认知信息加工方法（简称CIP）。该理论把生涯发展与咨询的过程视为学习信息加工能力的过程，按照信息加工的特性构成了一个信息加工金字塔。位于塔底的领域是知识的领域，包括自我知识和职业知识。中间领域是决策领域，包括了沟通（C）-分析（A）-综合（S）-评估（V）-执行（E）五个阶段。最上层的领域是执行领域，也称为元认知。这一理论为职业生涯规划和职业咨询提供了操作的框架和流程。按照信息加工模型，在生涯管理中，针对最高层，我们需要辨别消极思维、进行积极的自我对话、提高自我控制和调节水平等，以此来完善我们的元认知。CASVE循环提供了一种能用于职业生涯中问题解决的通用方法。当我们能成功、快速、有效地使用这一策略，来处理生涯问题时，我们的生涯状况将得到极大改善。而自我知识和职业知识构成职业生涯规划的基础，没有全面而准确的知识，个人就无法做出快当的职业生涯决策，

　　职业生涯规划时需要对其完善。

　　

BIM工作计划具体包括哪些工作

　　BIM工作计划具体包括以下工作：

　　1、BIM计划概述：阐述BIM计划制定的总体情况，分阶段应用计划以及BIM的应用效益目标。

　　2、项目信息：说明项目建设涉及的关键信息，如：项目位置、项目描述、关键的时间节点等等。

　　3、关键人员信息：作为BIM计划制定的参考信息，应包含关键的工程人员信息、BIM工作人员相关信息、人员专业能力素质信息等。用于BIM工作人员工作安排、任务分工等。

　　4、项目目标和BIM应用目标：围绕项目建设应用需求、企业需求制定BIM应用总体目标、阶段目标等。

　　5、各组织角色和人员配备：项目BIM计划的主要任务之一就是定义项目各阶段BIM计划的协调过程和人员责任，尤其是在BIM计划制定和最初的启动阶段。确定制定计划和执行计划的合适人选，是BIM计划成功的关键。

　　6、BIM应用流程制定：以流程图的形式清晰展示BIM的整个应用过程，根据不同BIM应用点进行有针对性地实施流程编制，用于后续工作开展指导。

　　7、BIM信息交换：以信息交换需求的形式，详细描述支持BIM应用信息交换过程，模型信息需要达到的细度，提前制定BIM信息交换标准，保障BIM协同工作、BIM成果使用与交付。

　　8、协作规程与标准：详细描述项目团队协作的规程、标准、原则与方式等，主要包括BIM模型管理规程，以及关键的协作会议日程和议程。

　　9、模型质量控制规程与标准：详细描述BIM模型质量检查标准、控制标准。为确保BIM应用需要达到的质量要求，以及对项目参与者的监控要求。能够确保BIM模型用于施工指导、项目交付运营等。

　　10、基础技术条件需求：描述保证BIM计划实施所需硬件、软件、网络等基础条件。提前制定BIM软件实施计划方案、BIM硬件设备采购使用计划方案，保障BIM工具能够在BIM应用工作中发挥其最优功能。

　　11、项目交付需求：描述对最终项目模型交付的需求。

　　BIM的优势：

　　1、BIM优势：BIM能够提升生产力，让企业事半功倍。

　　BIM解决方案基于对协调、一致、可计算的建筑项目信息的使用。利用BIM解决方案，公司不再需要手动创建和协调图纸，能够更快、更准确地生成项目文档。

　　2、BIM优势：BIM易于学习，专门的BIM解决方案以建筑师和工程师希望的方式工作.

　　各类BIM解决方案是专为其所服务的设计领域专门打造的。以Revit平台为例，其专门面向建筑，可以以设计人员期望的方式工作。因此，对于设计专业人员，像Revit Architecture这样的软件解决方案比更多其它通用CAD或建模应用更易掌握。

　　3、BIM优势：BIM能够改善高效工作流并重整低效工作流。

　　BIM影响了工作流，其使变得更好，因此公司无需惧怕，而且应该期望BIM带来积极的变化。

　　

信息系统战略规划有哪些模型,方法

　　一、关键成功因素法（CSF）

　　1970年哈佛大学William Zani教授在MIS模型中用了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。过了10年，麻省理工学院John Rockart教授把CSF提高成为MIS的战略。应用这种方法，可以对企业成功的重点因素进行辨识，确定组织的信息需求，了解信息系统在企业中的位置。所谓的关键成功因素，就是关系到组织的生存与组织成功与否的重要因素，它们是组织最需要得到的决策信息，是管理者重点关注的活动区域。不同组织、不同的业务活动中的关键成功因素是不同的，即使在同一组织同一类型的业务活动中，在不同的时期，其关键成功因素也有所不同。因此，一个组织的关键成功因素应当根据本组织的判断，包括企业所处的行业结构、企业的竞争策略、企业在本行业中的地位、市场和社会环境的变动等。

　　CSF是通过分析找出企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。其步骤如下：

　　（1）了解企业和信息系统的战略目标。

　　（2）识别影响战略目标的所有成功因素。

　　（3）确定关键成功因素。

　　（4）识别性能指标识别和标准。

　　确定关键成功因素所用的工具是树枝因果图。例如，某企业有一个目标，是提高产品竞争力，可以用树枝图画出影响它的各种因素，以及影响这些因素的子因素，见图4.2.1所示。

　　图4.2.1树枝图

　　如何评价这些因素中哪些因素是关键成功因素，不同的企业是不同的。对于一个习惯于高层人员个人决策的企业，主要由高层人员个人在此图中选择。对于习惯于群体决策的企业，可以用德尔斐法或其他方法把不同人设想的关键因素综合起来。在高层中应用关键成功因素法，一般效果好，因为每一个高层领导人员日常总在考虑什么是关键因素。一般不大适合在中层领导中应用，因为中层领导所面临的决策大多数是结构化的，其自由度较小，对他们最好应用其他方法。

　　二、战略目标集转化法（SST）

　　1978年William King把组织的战略目标看成是一个“信息集合”，由使命、目标、战略和其他战略略变量等组成。战略规划过程是把组织的战略目标转变为MIS战略目标的过程。如图4.2.2所示。

　　图4.2.2战略目标集转化法

　　这个方法的第一步是识别组织的战略集，先考查一下该组织是否有写成文的战略或长期计划，如果没有，就要去构造这种战略集合。

　　第二步是将组织战略集转化成MIS战略，MIS战略应包括系统目标、系统约束以及设计原则等。这个转化的过程包括对应组织战略集的每个元素识别对应MIS战略约束，然后提出整个MIS的结构。最后，选出一个方案送总经理。

　　三、企业系统规划法（BSP）

　　企业系统规划法（Business System Plane，简称BSP）是由IBM公司于20世纪70年代提出的一种企业管理信息系统规划的结构化的方法论。它与CSF法相似，首先自上而下识别系统目标，识别业务过程，识别数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。如图4.2.3所示。

　　图4.2.3 BSP方法

　　1．主要步骤

　　BSP法从企业目标入手，逐步将企业目标转化为管理信息系统的目标和结构。它摆脱了管理信息系统对原组织结构的依从性，从企业最基本的活动过程出发，进行数据分析，分析决策所需数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。BSP主要步骤如图4.2.4所示。

　　图4.2.4 BSP主要步骤

　　（1）研究开始阶段。成立规划组，进行系统初步调查，分析企业的现状、了解企业有关决策过程、组织职能和部门的主要活动、存在的主要问题、各类人员对信息系统的看法。要在企业各级管理部门中取得一致看法，使企业的发展方向明确，使信息系统支持这些目标。

　　（2）定义业务过程（又称企业过程或管理功能组）。定义业务过程是BSP方法的核心。所谓业务过程就是逻辑相关的一组决策或活动的集合，如订货服务、库存控制等业务处理活动或决策活动。业务过程构成了整个企业的管理活动。识别业务过程可对企业如何完成其目标有较深的了解，可以作为建立信息系统的基础。按照业务过程的所建造的信息系统，其功能与企业的组织机构相对独立，因此，组织结构的变动不会引起管理信息系统结构的变动。

　　（3）业务过程重组。在业务过程定义的基础上，分析哪些过程是正确的；哪些过程是低效的，需要在信息技术支持下进行优化处理；哪些过程不适合计算机信息处理，应当取消。检查过程的正确性和完备性后，对过程按功能分组，如经营计划、财务规划、成本会计等。

　　（4）确定数据类。定义数据类是BSP方法的另一个核心。所谓数据类就是指支持业务过程所必须的逻辑上相关的一组数据。例如，记账凭证数据包括了凭证号、借方科目、贷方科目、金额等。一个系统中存在着许多数据类，如顾客、产品、合同、库存等。数据类是根据业务过程来划分的，即分别从各项业务过程的角度将与它有关的输入输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成数据类。

　　（5）设计管理信息系统总体结构。功能和数据类都定义好之后，可以得到一张功能／数据类表格，该表格又可称为功能／数据类矩阵或U/C矩阵。设计管理信息系统总体结构主要工作就是可以利用U/C矩阵来划分子系统，刻画出新的信息系统的框架和相应的数据类。

　　（6）确定子系统实施顺序。由于资源的限制，信息的总体结构一般不能同时开发和实施，总有个先后次序。划分子系统之后，根据企业目标和技术约束确定子系统实现的优先顺序。一般来讲，对企业贡献大的、需求迫切的、容易开发的优先开发。

　　（7）完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划。

　　2．子系统的划分

　　BSP方法是根据信息的产生和使用来划分子系统的，它尽量把信息产生的企业过程和使用的企业过程划分在一个子系统中，从而减少了子系统之间的信息交换。划分子系统的步骤如下：

　　（1）作U/C矩阵。利用定义好的功能和数据类作一张功能／数据类表格，即U/C矩阵，如表4.2.1所示。矩阵中的行表示数据类，列表示功能，并用字母U（use）和 C(create)表示功能对数据类的使用和产生，交叉点上标C的表示这个数据类由相应的功能产生，标U的表示这个功能使用这个数据类。例如，销售功能需要使用有关产品、客户和订货方面的数据，则在这些数据下面的销售一行对应交点标上U；而销售区域数据产生于销售功能，则在对应交叉点上标C。

　　表4.2.1 U/C矩阵（一）

　　（2）调整功能／数据类矩阵。开始时数据类和过程是随机排列的，U、C在矩阵中排列也是分散的，必须加以调整。

　　首先，功能这一列按功能组排列，每一功能组中按资源生命周期的四个阶段排列。功能组指同类型的功能，如“经营计划”、“财务计划”属计划类型，归入“经营计划”功能组。

　　其次，排列“数据类”这一行，使得矩阵中C最靠近主对角线。因为功能的分组并不绝对，在不破坏功能成组的逻辑性基础上，可以适当调配功能分组，使U也尽可能靠近主对角线。表7.3.1的功能/数据类矩阵经上述调整后，得到表4.2.2表示的功能／数据类矩阵。

　　（3）画出功能组对应的方框，并起个名字，这就是子系统，见表4.2.2所示。

　　（4）用箭头把落在框外的U与子系统联系起来，表示子系统之间的数据流。例如，数据类“计划”，由经营子计划系统产生，而技术准备子系统要用到这一数据类，见表4.2.2。

　　四、三种系统规划方法的比较

　　关键成功因素法（CSF）能抓住主要问题，使目标的识别突出重点。由于高层领导比较熟悉这种方法，所以使用这种方法所确定的目标，高层领导乐于努力去实现。这种方法最有利于确定企业的管理目标。

　　战略目标集转化法（SST）从另一个角度识别管理目标，它反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为信息系统目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏较少，但它在突出重点方面不如前者。

　　企业系统规划法（BSP）虽然也首先强调目标，但它没有明显的目标导引过程。它通过识别企业“过程”引出了系统目标，企业目标到系统目标的转化是通过业务过程／数据类等矩阵的分析得到的。由于数据类也是在业务过程基础上归纳出的，所以我们说识别企业过程是企业系统规划法战略规划的中心，而不能把企业系统规划法的中心内容当成U/G矩阵。

　　以上三种规划方法各有优缺点，可以把它们综合成CSB方法来使用，即用CSF方法确定企业目标，用SST方法补充完善企业目标，然后将这些目标转化为信息系统目标，再用BSP方法校核企业目标和信息系统目标，确定信息系统结构。这种方法可以弥补单个方法的不足，较好地完成规划，但过于复杂而削弱单个方法的灵活性。